Обучение персонала: как сохранить работников после тренинга

Тренинг прошел. Руководитель результатами обучения доволен, да и персонал рад был получить новые знания и умения. Обслуживание клиентов улучшилось, продажи возросли и т. п. Казалось бы, где здесь могут быть подводные камни? Оказывается, и в этом случае много своих «но». Руководитель считает, что, затратив деньги на обучение персонала, он вложил их не только в свою компанию, но и индивидуально в каждого сотрудника, повысив его компетентность и профессионализм.

В связи с этим руководитель уверен, что сотрудники должны бытьблагодарны компании за возможность получить дополнительные навыки. Но оказывается, что большинство работников воспринимают любое обучение, как увеличение своей рыночной стоимости, и после прохождения тренинга и внедрения его принципов в жизнь требуют повышения зарплаты или даже более того – уходят в другие компании.

Как провести «апгрейд» своего персонала и при этом не потерять его, мы поинтересовались у одесских тренеров и эйч-аров.

Что же мы выяснили? Одни HR-менеджеры считают, что привлечение на тренинги всех сотрудников подряд ведет только к разбазариванию средств, выделенных на обучение. Обучать правильно – означает обучать тех, кого надо, чему надо и в необходимом объеме. Хотя есть и исключения. Проводить тренинги о новинках продукции, корпоративных правилах и любых специализированных составляющих именно этой компании нужно для всех.

Такие тренинги, как правило, дают знания, применимые конкретно на этом предприятии и не несущие никакой ценности для конкурентов. Зато польза от них – колоссальная: не нужно каждому новому сотруднику объяснять принципы построения работы именно на этом предприятии.

Но есть и другое мнение, что обучать сотрудников нужно «на вырост», чтобы компания была конкурентоспособной, и персонал проявлял инициативу. Хотя такое обучение, по-моему, имеет спорный результат. Навыки, полученные в ходе тренинга, но не применяемые в работе, забываются очень скоро. По данным специалистов, через неделю объем неприменяемых в работе знаний и умений снижается на 40%.

Поэтому применительно к более «весомым» тренингам, HR-служба советует внимательно отнестись к мотивации сотрудников. Если для человека мотивом к работе является личная выгода, то после получения очередного сертификата о прохождении тренинга, его личная стоимость (как он думает) увеличится и велика вероятность поиска им компании, которая «правильно оценит» его повысившиеся навыки. Более лояльными к предприятию оказываются сотрудники, которыми движут личные убеждения. Такие работники находят в тренингах подтверждение своей убежденности и готовы трудиться на эту компанию и дальше.

Но практически любого сотрудника нужно обучать, иначе бизнес развиваться не будет. Вот тут и встает вопрос о защите своих инвестиций в сотрудников.

Что же советуют специалисты? Начнем с тех способов, которые требуют от HR-менеджеров хорошей подготовки и высокого профессионализма:

  • Использовать обучение, как вариант поощрения.
    Если в личную мотивацию сотрудника входит повышение своей квалификации, либо приобретение каких-либо новых навыков, то нужный ему тренинг такой сотрудник воспримет как показатель своей ценности для фирмы. Такой подход не только повысит компетентность работника, но и повысит его лояльность.
  • Обучение как система.
    Если после привычных будней люди попадают в раскрепощенную атмосферу, получают массу новых знаний и навыков, то заряженный энергией тренинга, человек загорается желанием изменить свою жизнь. Если же сделать обучение привычным делом, то не будет эффекта шока у сотрудников, которые вдруг попадают «с корабля на бал».
  • Внутренний маркетинг.
    Прежде чем заказывать обучение сотрудника внешнему маркетингу (продажам, переговорам, деловому общению), следует провести тренинги по командообразованию и формированию корпоративной культуры. Эти мероприятия, носящие элемент корпоративного сплочения, позволяют компании обучать свой персонал другим навыкам с меньшим риском. Другими словами: прежде чем давать воину оружие, сделай его своим воином.
    Далее идут финансовые способы «закрепления» обученного сотрудника.
  • Договор с сотрудником.
    С человеком, которого отправляют на обучение, заключается договор о том, что сотрудник обязуется применять полученные знания при выполнении функциональных обязанностей и отработать в компании определенное время после прохождения обучения. Такой договор является больше психологическим воздействием на человека, чем финансовым. Работник письменно обещал проработать еще какое-то время на предприятии и, скорее всего, выполнит свое обещание. Хотя при таком подходе возможен вариант возникновения мысли о недоверии руководителя к работнику, что снизит его лояльность к предприятию.
  • Договор с физическим лицом.
    Похожий подход, только уже закрепленный законом, предлагает одна из организаций города: прием на работу осуществляется только после обучения. То есть, на момент обучения это не работники, а физические лица, с которыми заключается договор на проведение обучения с последующим принятием на работу. В него включаются санкции за увольнение по собственному желанию в течение определенного срока.
  • Договор займа.
    Следующий способ предлагает подписывать договор займа на обучение, в котором будет оговорено, что после учебы человек должен отработать в данной компании некоторое время, в противном случае – он обязан будет сам погасить оставшуюся часть кредита. В этот договор включаются все форс-мажорные обстоятельства, при которых работник может покинуть организацию без возмещения расходов на обучение. Очень сильный ход, но носит отрицательный характер – чем-то напоминает кабалу.
  • Посттренинговая оплата.
    Если сотрудник уже давно работает на предприятии и хочет получить знания, которые могут ему пригодиться при продвижении по карьерной лестнице, то возможно заключение договора о том, что сотрудник платит за обучение сам, а фирма постепенно выплачивает ему эту сумму. Такой договор возможен или при огромном желании работника учиться или при большом его доверии к предприятию.
  • «Дикий» вариант.
    А под конец я приведу пример совсем «дикого» способа удержать обученных сотрудников. Один из руководителей после тренинга забирал все сертификаты сотрудников, обещая отдать их после энного срока или выплаты денег при увольнении…
  • Существует еще немало способов защитить предприятие от зря потраченных на нелояльных сотрудников денег. И я бы хотела в дальнейшем продолжить эту тему, памятуя о том, как иногда трудно бывает смириться с мыслью, что совсем не вовремя уходит работник, в которого ты вложил много сил на обучение.

    Комментарии:

    Екатерина Губарева, менеджер по персоналу компании «Exigen Services»

    Наша компания не защищается от ухода по собственному желанию только что обученных сотрудников – мы смотрим на проблему глубже и стараемся предотвратить общую демотивацию сотрудников. При организации обучения максимально вовлекаем сотрудников в этот процесс: выясняем их потребность в прохождении обучения, проясняем ожидания обучаемых, определяем и ставим четкие задачи провайдеру обучения, обязательно даем возможность применять знания на практике и получаем обратную связь от сотрудников о качестве обучения. Что касается практики оплаты обучения 50х50 (компания – сотрудник), либо заключения договоренностей об определенном сроке, который сотрудник должен проработать в компании после обучения, – наша компания не практикует это. Этот способ мало эффективен, нас интересуют люди, которые не просто числятся в компании, а чья работа приносит результат, а это возможно только в атмосфере взаимного доверия.

    Автор: Ирина Стасюк

    Похожие публикации

    Отзывов нет на «Обучение персонала: как сохранить работников после тренинга»

    Ваш отзыв:

    Имя (обязательно):
    Почта (обязательно, не публикуется):
    Сайт:
    Сообщение (обязательно):